Сейчас в HR важна взаимовыручка

Есть чаты, Ассоциации HR менеджеров РК, в которых находятся более четырехсот HR, и мы все друг другу помогаем.

Специалист с двадцатилетним стажем Гульназ Кудайбергенова, поделилась с HR-Мудростью своим виденьем ситуации на рынке труда, приемами нематериальной мотивации и опасениями связанными с обучением сотрудников.

- С высоты Вашего опыта, как бы Вы охарактеризовали текущее состояние рынка труда Казахстана?

- Главной особенностью рынка 2023 года я бы назвала большой отток людей по временным контрактам в дальнее зарубежье. Очень много специалистов уехало. В то же время с 2022-го года я у нас наблюдается большой приток специалистов из России. Произошел своеобразный обмен. Я нанимала специалистов в сфере телекоммуникаций и могу отметить очень высокий уровень подготовки – можно сказать, что нам в Казахстан зашел целый кластер, относящийся к современным технологиям. В то же время рынок показывает потребность в профессиях, о которых раньше мало кто слышал. Например, аналитики Power BI. Это люди, которые сейчас на рынке Казахстана получают  почти столько же, сколько и разработчики, но при этом они не всегда айтишники, они приходят в профессию с нуля – увидели спрос и перестроились, освоили новую профессию. Такие специалисты привносят новое мышление в компании. А тот факт, что ранке труда появляются новые позиции, которых раньше не было – это показатель развития.

- Нехватка людей ощущается?

- Да и очень серьезная. Очень сложно закрывать, например, бухгалтерские позиции. Это всегда было моей болью несмотря на то, что их у нас, казалось бы, много – квалифицированных бухгалтеров, тех кто может брать на себя отдельные направления, очень трудно найти. Финансовых директоров, как ни странно, тоже достаточно сложно найти. С производственным персоналом большие проблемы. Например, инженер КИПиА, или даже рекрутер – их очень трудно нанять. Почему? Потому, что и рекрутеры, и инженеры, и бухгалтеры, как правило работают сдельно - наберут себе клиентов и наотрез отказываются идти в найм. Отток на сдельную оплату труда – тоже одна из тенденций сегодняшнего рынка.

- Этот отток происходит по материальным причинам, или люди не хотят работать в рамках какой-то корпоративной структуры?

- На первом плане, конечно, материальная выгода – сдельщина зачастую приносит больше денег. А второе – не у всех компаний есть хороший выстроенный бренд работодателя. Я работала в компаниях, где был явно выраженный бренд, имя компании говорило само за себя. Это, например, АО «Казахтелеком». Там всё понятно,
люди понимают, о чём, о ком идёт речь, и, как правило, этот бренд работает очень хорошо. Но есть компании, которые ещё неизвестны на рынке труда, нет чётко сформированного бренда работодателя, поэтому зачастую, конечно, люди опасаются, что это какой-нибудь сетевой маркетинг, или ещё что-то в этом роде. Сталкивалась я и с таким. Отсутствие работы с брендом работодателя тоже создает проблемы.

- В таких условиях, какие инструменты, поиска персонала лучше всего работают?

- У каждой позиции своя специфика, но если говорить в целом, то, во-первых, на нашем рынке действует фактический монополист – это HeadHunter. Полноценной альтернативы на рынке Казахстана пока нет. Во-вторых, очень помогают социальные сети, и мессенджеры. В WhatsApp у меня сейчас не меньше 20 чатов, посвященных трудоустройству, и еще 10-15 в Телеграм. Есть чаты, в которых сидят по четыреста HR специалистов, и мы все друг другу помогаем. Ну и конечно работает – старое доброе сарафанное радио. Ну и в двух компаниях, в которых мне довелось работать за последнее время хорошо работала реферальная программа, то есть формат – приведи друга – он проходит обучение и испытательный срок и тот кто его привел получает некую сумму.

- Насколько на Ваш взгляд распространена в Казахстане практика организации обучения на предприятиях?

- Сейчас это необходимость. У меня самой есть успешный опыт организации корпоративного обучениия и корпоративных учебных центров. Например, в процессе развития компании-провайдера интернет-услуг столкнулись отсутствием сварщиков, на волоконно-оптических линиях связи. Вместо найма готовых профессионалов, компания решила вложить ресурсы в создание корпоративного учебного центра. Была выделена площадка, найдены технические менторы, и были выделены средства на оборудование для обучения. Это позволило компании набирать молодых специалистов без опыта. Через два месяца первый выпуск - 13 сварщиков, затем последовали новые команды. Компании удалось удовлетворить потребности в сварщиках ВОЛС собственными силами. При этом я не могу сказать, что подобная практика широко распространена. Хотя внедрение системы непрерывного обучения еще не стало массовым явлением, большинство компаний, с которыми я взаимодействую, и в целом HR-специалисты, стремятся к этому. Этот подход востребован в различных отраслях, включая обучение и мотивацию сотрудников в сфере продаж, производства, а также среднего и топ-менеджмента. Десять лет назад такого подхода не было. Сегодня люди проявляют больший интерес к самообучению. Часто компании включают обучение в социальный пакет, оплачивая 50% стоимости курсов, а сотрудник - оставшуюся половину. Такой неплохой мотивационный инструмент, он рабочий.

- А какие еще инструменты нематериальной мотивации Вы бы назвали популярными?

- Один из примеров успешной мотивации - команда продажников в компании, работавшая с B2В-сегментом. Мы внедрили для них мотивационный инструмент в виде ваучеров на дополнительный выходной день. Сотрудники, достигшие высоких показателей, получали такой ваучер, подписанный генеральным директором, и могли использовать его в течение недели или месяца в качестве рабочего выходного, оплачиваемого компанией.

Другим успешным примером было проведение обедов с топ-менеджерами для рядовых сотрудников, показавших высокие результаты в работе, за определенный период. Ресторан, вкусная еда и одно условие – те полтора часа, что длится обед – ни слова о работе. Я сказала: полтора часа говорите о чём угодно, о детстве,
о каких-то курьезных случаях, о шалостях,  о футболе, о чём хотите, но ни слова о работе... Думала, что это будет сложно, но все справились.

Этот же подход был успешно применен, когда я работала на АО «Казтелерадио». Там Председатель правления по моей инициативе несколько раз в неделю обедал в столовой с линейными руководителями, узнавал, чем занимаются подразделения, какие проблемы, знакомился с ключевыми работниками. Руководители различных уровней имели возможность обедать с Председателем правления, пообщаться, что значительно повлияло на внутренние коммуникации, понимание и реализацию бизнес-процессов. Эти примеры показывают, что сложно убедить руководителей, собственников бизнеса о  важности новых HR методов в начале, но при правильной реализации они приводят к неожиданным результатам в управлении персоналом и новым идеям.

Завершить, наш разговор я бы хотела высказыванием  Дж. Руми «Вчера я был умен и хотел изменить мир. Сегодня я мудр и меняю себя». Настоящий HR вносить и реализовывать изменения всегда начинает с себя, и эта тенденция никогда не устареет!

Иван Романов.

Больше кейсов и практик построения эффективной команды вы найдете в выпуске журнала "HR-мудрость" за 1 квартал 2024 года | "Собираем настоящую команду"