Сохраняем знания внутри компании

- Уже год на вашем предприятии внедрена система наставничества, как она устроена?

- В компании действует проект, который называется «Школа наставников». Здесь есть два направления. Первое — это наставничество для новых сотрудников: за каждым из них закрепляется высококвалифицированный наставник, отобранный по определенным критериям. Это должна быть высокая лояльность к предприятию, стаж и производительность труда. Мы провели кампанию по отбору в будущие наставники. Некоторые работники заявлялись сами, но были и те, кого выдвигали руководители. Все проходили тестирование на потенциал наставника, и в программу включались только те, у которых был хороший и отличный потенциал, потому что они должны желать передавать знания, а как это сделать, мы научим! Кроме того, мы проводили мотивационные тесты для того, чтобы понять, как нам работать с наставниками, как их самих эффективно мотивировать. А после всех оценочных процедур было обязательное обучение. Обучение проводит наш корпоративный тренер по разработанной и адаптированной к корпоративным требованиям программе «Эффективный наставник». Наставник не допускается к работе, пока не пройдет все три этапа.

Есть и сотрудники, которые проходят обучение при смене профессии или присвоении тарифного квалификационного разряда. Такие сотрудники закреплены за наставником-экспертом, который обучает по утвержденной программе новым профессиональным знаниям или более сложным уникальным навыкам.

- Можно ли уже говорить о каких-то результатах внедрения программы наставничества?

- Результат мы почувствовали, наверное, уже в четвертом квартале 2023 года, когда у нас снизилась текучка на испытательном сроке и мы увидели, что по результатам обучения сотрудники успешно сдавали экзамены. Стало понятно, что система заработала; в конце года мы провели конкурс наставников, по результатам которого наградили лучших. Но тут обязательно будет и отложенный эффект – сохранение важных знаний и компетенций внутри компании.

- Как бы вы оценили результаты участия предприятия в программе «Лидеры производительности»?

- Я лично проходила обучение по этой программе и могу сказать, что она повышает мою рыночную стоимость. Почему? Потому что те управленческие, лидерские компетенции, которые там заявлены, они исполняют честно. К слову сказать, я была лучшей из группы и сдала все тестовые работы на высший балл.

От компании проходили обучение две группы с двумя проектами. Первый проект — это увеличение рентабельности на 10% за счет снижения простоев оборудования, второй - по взаимодействию продаж и производства. Оба проекта - до 2025 года, но уже сейчас можно говорить о реальных результатах. Первое - мы снизили простои через обучение сотрудников: оперативно разработали и внедрили СОПы (стандарты операционных процедур), чтобы был конкретный алгоритм действий, на всем оборудовании были установлены QR-коды, чтобы каждый сотрудник мог подойти в случае, если возникла неполадка, отсканировать QR-код и прочитать инструкцию о необходимых действиях при поломке конкретного оборудования.
А по второму проекту у нас был акцент на согласование планов продаж и производства. В компании, как, наверное, и везде, эти два процесса находятся в конфронтации, и точность планирования была до начала проекта около 35%, сейчас мы увеличили ее до 75%. Для нас это большое достижение, а за счет реализации двух проектов и усовершенствования бизнес-процессов компания увеличила свою прибыль. В рамках первого проекта еще мы внедрили культуру непрерывных улучшений: подача предложений по улучшениям (ППУ). По реализации данного проекта за 2023 год подано 44 ППУ с экономическим эффектом более 71 млн. рублей.

- Вы говорили про сохранение знаний внутри компании, но для этого нужно удержать носителей этих знаний. Как вы удерживаете тех специалистов, в ценности которых вы уже, так сказать, не сомневаетесь?

- В целом бенефиты мы не разделяем, и сотрудник у нас не может выбирать из нескольких вариантов. Есть одинаковые мотивационные программы для всего персонала. Здоровье – это важное направление, поэтому в 2023 году мы сделали акцент на ДМС. Помимо стандартных базовых программ, мы ввели франшизу на стоматологию с определенным лимитом - для сотрудников это было важным моментом, мониторинг программы показал, что все, кто вступил в нее, воспользовались предоставляемой услугой. Плюс в рамках ДМС у нас есть телемедицина и онлайн-консультации терапевта. Конечно, мы уделяли внимание и повышению материальной базы. Сделали срез и поняли, что не сможем удержать персонал, не имея материальную базовую часть на уровне рынка. Сейчас мы обеспечили конкурентоспособную заработную плату, а по уникальным профессиям - и выше. Постоянно улучшаем условия труда: обеспечиваем комфортные рабочие места с хорошим оборудованием и техникой. Компания следит за тем, чтобы гигиенические факторы были удовлетворены. Особое внимание уделяется качеству питания. Компании важно, чтобы сотрудник мог получать горячее сбалансированное питание. Для этого на предприятии созданы комфортные условия для приема пищи. В столовой всё оборудовано: термосы с горячей водой и микроволновки, удобные диваны для отдыха. Сотрудник может прийти со своим обедом, разогреть в комнате приема пищи, либо воспользоваться питанием, которое приготовлено в нашей столовой. На питание мы ввели дотацию, то есть часть стоимости обеда оплачивает работодатель, а часть - сотрудник. На такие праздники, как 23 февраля, 8 марта и Новый год в столовой всегда бесплатный праздничный обед и приятная легкая музыка.

- Как вы определяете, какие меры удержания использовать, как собираете обратную связь?

- Чтобы у сотрудников было чувство сопричастности с компанией, мы еженедельно делимся новостями и проводим регулярные опросы. У нас есть свое телеграм-сообщество, и практически все сотрудники в нем, более 95%. Перед тем, как что-то сделать, мы всегда делаем пульс-опрос: насколько будет это интересно людям? Исходя из количества голосов, рассматриваем те или иные варианты. Таким способом, например, мы ввели частичную компенсацию за спорт и франшизу на стоматологию.

- Главная задача, которую вы ставите перед собой на 2024-й год?

- На 2024 год запланировано расширение производственных мощностей, и ключевая цель АТГ – привлечение и удержание персонала. Внедрение новых мотивационных программ, которые мы разработали на этот год, будет способствовать реализации данной цели. Большей частью они направлены на материальную мотивацию, потому что не секрет, что на текущий момент превалируют материальные способы преодоления дефицита кадров.

Также мы планируем расширять систему корпоративного обучения, программы профессионального развития, чтобы самостоятельно готовить специалистов, которые нам нужны. Это, конечно, трудозатратный процесс, но компания к нему готова: разрабатываем программы обучения именно по тем уникальным для нас профессиям, без которых не обойтись здесь и сейчас. Внедряем дистанционную платформу обучения, развиваем культуру самообучающейся организации. По-другому этот вопрос не решить! Конечно, мы обратились в учебные заведения региона, заключили несколько договоров на практику, провели большое количество экскурсий для студентов, получили только положительные отзывы и желание сотрудничать, но, к сожалению, мы не первые, кто работает с подобным запросом. Выстроилась целая очередь из работодателей за выпускниками, поэтому нужно учить самостоятельно.

Активно популяризируем рабочие профессии – проводим конкурсы профессионального мастерства. На этот год охватываем еще несколько подразделений.

Есть проекты, направленные на социальную политику, например, путевки в санаторий, проведение детских и семейных мероприятий. Идей очень много, и мы будем стараться каждую довести до воплощения.

Хочется завершить девизом уже многих эйчар в современных реалиях: «Будут люди – будет бизнес!»

Беседовал Иван Романов

Больше кейсов и практик построения эффективной команды вы найдете в выпуске журнала "HR-мудрость" за 1 квартал 2024 года | "Собираем настоящую команду"