Удерживать нужно не только работников, но и кандидатов

Виктория Морозова: Как только у кого-то происходит карьерный взлет, мы тут же делаем рассылку по всей компании.

Несмотря на бурный рост строительства и производства строительных материалов, в этих сферах тоже ощущается серьезная нехватка персонала и рекрутерам часто приходится выводить людей, не вполне готовых к новой работе. В такой ситуации становится крайне важным правильно их адаптировать. В компании Estima, занимающейся производством керамогранита, для этих целей используют наставничество. Руководитель отдела подбора и адаптации персонала Виктория Морозова поделилась c HR-мудростью некоторыми нюансами такой работы

— Сложнее всего в уходящем году было…

— Обеспечить производство необходимым количеством персонала в достаточно ограниченные сроки. Потому что в этом году, особенно с осени, хорошо стала видна тенденция к снижению активности, стало меньше кандида- тов. И найти профессионала сейчас стало сложнее, чем даже было весной. Я думаю, что это связано с тем, что люди сейчас ищут себе те условия работы, которые их будут удовлетворять и устраивать. То есть гибрид, удаленка, какие-то другие мотивационные составляющие в части финансов. Выбирают сами компании, насколько им близка корпоративная культура, ну и так далее. То есть, кандидаты стали выбирать. Отклики набираются медленно. Кандидат может откликнуться, а потом не дойти до собеседования, не выходить на связь, сказать, что передумал, и остаться на текущем месте, выбрать другое предложение. Получается, что удерживать нужно не только работников, но и кандидатов, и тут тоже к каждому нужен индивидуальный подход. Где-то мы идем на изменение условий в части финансовой мотивации, где-то стали гибкими в части гибридной занятости. В следующем году планируем возвращать ДМС. Какое-то время назад он входил в наш соцпакет, но мы от него отказались, поскольку сотрудники редко им пользовались — сейчас планируем возвращать, он снова стал актуален. Постоянно придумываем какие-то еще внутренние плюшки: более комфортную доставку людей до заводов, подарки детям к первому сентября и так далее.

—Чему вы научились в уходящем году?

— Самое главное, чему мы научились как компания, — это быстро принимать решения, касающиеся найма. Раньше у нас уходило больше времени из-за обсуждения кандидатов и долгой цепочки принятия решений. В уходящем году нам удалось объяснить руководству, что сейчас в нашей стране установился рынок, главный на котором — соискатель, и если он проявил заинтересованность в нас, мы должны быстро понять и сообщить ему, заинтересованы ли мы в нем.

—Что нового вы внедрили в части адаптации персонала?

— На этом направлении мы были заняты развитием и отлаживанием нашей системы наставничества. Когда к нам приходит новый человек, независимо от того, пришел он в офис или в какое-то региональное подразделение, к нему прикрепляется наставник. Под каждую должность у нас разработан план адаптации, и кто-то из отдела управления персоналом через неделю, месяц проводит адаптационные встречи в соответствии с этим планом. Смысл этих встреч в том, чтобы отслеживать, как идет процесс усвоения новым человеком своих должностных обязанностей, понимание, насколько ему комфортно, насколько понятно, всегда ли он знает, к кому обратиться, близки ему или нет корпоративные ценности нашей компании. По итогам испытательного срока каждый новичок делает небольшую презентацию, в которой подводит первые итоги: что понравилось, что не понравилось, дает предложения, что можно было бы сделать по-другому на периоде адаптации.

К слову сказать, по итоговым встречам у нас тоже принимается определенное решение, но, например, некоторые наши новички сказали, что им не хватает курсов по обучению 1С, потому что курсы у нас обучающие в достаточно большом количестве, но больше в части ассортимента, техники продаж и так далее, а оказалось, что многим новым сотрудникам нужно повысить свой навык владения 1С. Другой при- мер — были предложения от наших менеджеров по продажам переделать демонстрационные материалы, которые мы показываем нашим заказ- чикам, и сейчас все ответственные за них отделы включились в работу по переделке.

— Какие задачи вы ставите перед собой в 2024-м году?

— Основной упор на автоматизацию процессов. Можно сказать, что это часть нашей стратегии по ускорению процессов обработки резюме и принятия решений. В первую очередь это коснется внутренней кухни отдела — процессов сортировки и обработки резюме, выстраивания воронки в рамках рекрутинговой кампании и всего подобного. В части адаптации персонала мы будем делать ставку на чат-боты. Сейчас у нас есть телеграм-рассылки, чаты, но они не закрывают части типовых запросов и с этим будут разбираться боты. Плюс остаются постоянные задачи в части удержания персонала — мониторинг зарплат и мероприятия по увеличению вовлеченности персонала и развития кадрового резерва. У нас существует кадровый резерв, определенные кадровые перемещения, внутренний ассесмент, на основании которого этот кадровый резерв формируется, который позволяет нашим сотрудникам двигаться горизонтально и вертикально. И как только у нас происходит определенный карьерный взлет, естественно, у нас тут же идет рассылка по всей компании, где мы хвалим работника, рассказываем об этом взлете — кто и куда устроился и как он этого достиг. То есть мы эту историю продвигаем в массы, скажем так, чтобы наши сотрудники видели, какие у нас происходят движения в компании, что это возможно и что это реально.

О выборе правильной стратегии на 2024 год читайте в свежем выпуске журнала HR-мудрость за 4 квартал 2023 года "Сложно найти - легко потерять