Современные практики мотивации

Светлана, расскажите немного о компании Гудвэлли, какие цели стоят перед HR-направлением, компанией в целом?

- Goodvalley – международная компания, мы занимаемся свиноводством, но также имеем свои земли. В России мы располагаемся в Тамбовской области. Говоря о целях, в первую очередь, стоит отметить, что перед нами стоит амбициозная задача войти в топ производителей свинины в России по эффективности за ближайшие пять лет. Мы также вошли в национальный проект по повышению производительности труда и должны за три года повысить ее на 30%.

С связи с чем вы решили внести изменения в систему мотивации?

- Во-первых, для решения задач по повышению производительности труда, эффективности необходимо развивать своих сотрудников, выстраивать прозрачные системы.

Во-вторых, миссия компании – «мы работаем для лучшего завтра», Goodvalley – ценностно ориентированная компания, проповедующая Lean-культуру. Это требует гибкости от наших сотрудников, а также желания постоянного развития, поиска улучшений, активного вовлечения в процессы и ориентации на долгосрочную перспективу.

Как и любая производственная организация, изначально мы шли по классическому пути оплаты труда и мотивации сотрудников, но с течением времени все больше убеждались, что ожидания от наших сотрудников и применяемая система разнонаправлены.

Светлана, на чем сконцентрировали изменения?

- Чтобы мотивировать сотрудников и давать им возможность развиваться в рамках компании, мы решили пойти своим путем. Сейчас мы находимся в процессе внедрения системы грейдов, которая позволит создать прозрачную и понятную платформу для развития сотрудников, а возможность повлиять на свое благосостояние путем собственного развития - чем не стимул для повышения производительности труда?

Мы взяли за основу классическую систему грейдов, но немного адаптировали под нас: в факторы оценки значимости позиции мы добавили знание английского языка, уровень владения lean-инструментами и степень развития soft skills.

Как и любой инструмент, система грейдов требует комплексного подхода. Так, на протяжении нескольких лет в нашей компании существует практика проведения диалогов развития. Диалог развития проходит со всеми ключевыми сотрудниками, во время которого у руководителя есть возможность обсудить достижения и сложности, повысить уровень доверия друг к другу, получить и дать конструктивную обратную связь и, конечно, составить план индивидуального личностного и профессионального развития сотрудника.

Наши сотрудники имеют возможность развивать как профессиональные навыки, так и личностные компетенции через годовые программы обучения внутри компании и за ее пределами, точечные курсы по определенным тематикам, уроки английского языка со штатным преподавателем.

Линейным сотрудникам, как правило, тяжелее увидеть свои перспективы в компании, но нам важно показать, что, помимо вертикального развития, существует и горизонтальный рост, и вырасти в настоящего специалиста не менее почетно и значимо, чем стать руководителем. Поэтому в рамках грейда для линейного персонала разработаны 6 подступней развития, благодаря которым они могут четко видеть потенциал и действия, которые необходимо совершить для собственного роста. Чаше в нашу компанию приходят люди, незнакомые с профессией, а такая система в комплексе со структурированной системой адаптации новичков помогает не только выйти на максимально эффективные показатели производительности в кратчайшие сроки, но и всегда иметь четкие ориентиры развития.

Все сотрудники принимают активное участие в KPI-собраниях и четко понимают, как они могут повлиять на получение ими ежемесячных производственных бонусов. Мы также планируем внедрение годового бонуса для реализации долгосрочных целей, но здесь огромную роль играет командная работа и взаимопомощь.

- Светлана, повлияла ли на вашу систему мотивации пандемия? Произошли ли какие-то изменения в системе льгот и компенсаций, внутренних коммуникаций?

Мы предлагаем сотрудникам расширенный социальный пакет, корпоративные льготы у компаний-партнеров. За прошедший год в компании расширился ДМС, но больше из-за внутреннего запроса. С связи с пандемией мы стали выдавать средства индивидуальной защиты для личного пользования, живые встречи перевели в онлайн, тестировали сотрудников на COVID-19 за счет компании, а в остальном – как компания непрерывного действия – во внутренних коммуникациях и организации работы мы ничего не меняли.

- Какие еще инструменты помогают вам в мотивации сотрудников?

Помимо материальной мотивации, у нас развита широкая нематериальная система. Раз в год мы направляем наших сотрудников в поездку в Данию, куда съезжаются представители наших сестринских компаний. У сотрудников есть возможность пообщаться с основателями компании, а также увидеть технологии датского животноводства вживую. Данная программа существует в основном для линейного персонала.

Также у нас есть широкий ряд корпоративных мероприятий, направленных на помощь местному населению, реализацию зеленых инициатив; существует хорошая традиция вовлечения семей наших сотрудников в жизнь компании. И, конечно, мы отмечаем все успехи, маленькие и большие.

Отдельным пунктом в системе мотивации является открытость и плоскость организации. Любой сотрудник может обратиться к генеральному директору и остальным руководителям в любое время – по имени и «на ты»: мы все равны и работа каждого важна вне зависимости от должности.

Наша модель лидерского поведения, наши ценности, а также ощущение того, что ты важен, важно все, что ты делаешь и именно ты можешь повлиять на результаты компании, создает необыкновенное чувство сопричастности, семейности, желания приходить на работу каждый день.

    Больше о современных практиках мотивации читайте в выпуске "СВЕЖИЕ РЕШЕНИЯ"