Родителей - на удаленку!

Надежда Стренева

Консультант по подбору и администрированию персонала "Рекадро"

Несколько лет назад я работала с компанией, которая специализируется на высоких технологиях в области сварочного производства: аквабластинг, аргонная сварка и так далее. И при этом это была семейная компания. Собственник, он же генеральный директор, работал вместе с родителями: мать была финансовым директором, а его отец - техническим директором. Со временем стало понятно, что компания так разрослась, что эта команда уже не справляется с управлением так, как нужно – решили принять на работу главного бухгалтера и директора по производству. Я как эйчар помогла им решить эту проблему, но ни тот ни другой, к сожалению, не прижились, и эта ситуация произошла несколько раз.

Повторялся один и тот же сценарий: приходил главный бухгалтер - устраивал всех,
приходил директор по производству - устраивал всех, но буквально месяца через три они увольнялись. При том, что внешне никаких проблем не было: хорошая компания с хорошим соцпакетом, замечательным, как мне казалось, отношением к сотрудникам, конкурентной зарплатой… где проблема?

Каждый раз генеральный директор говорил что-то вроде: «Оказывается, это не тот человек, которого мы ждали», и каждый раз я пыталась понять, кого же они ждали. Корректировала портрет кандидата, но сценарий все равно повторялся: несколько месяцев - и человек увольняется. И с каждым разом становилось яснее, что дело не в людях, а в компании.

Я предложила собственнику: давайте попробуем пойти с другой стороны, провести какой-то опрос тех, кто еще работает в компании, может быть, мы не замечаем какие-то критичные моменты, мешающие новичкам прижиться в коллективе. И мы этот опрос организовали. Формально это был очередной замер удовлетворенности, но главным для нас был вопрос «почему, с вашей точки зрения, не приживаются новые сотрудники на производстве?»

Результат был однозначным: 80% респондентов ответили, что новые люди не приживаются, потому что в компании работают родители генерального директора: не могут делегировать, всем недовольны. Это люди, которые запускали производство, которые относятся к нему, как своему ребенку. Ревнуют, опекают и никогда не отпустят. А компания теряет в эффективности. Понятно, что тот же главный бухгалтер – лицо материально ответственное - не станет принимать решения по указке другого человека, поскольку подпись его и рискует он. И то же самое с руководителем производства.

И когда мы нашли эту триггерную точку и смогли ее наличие подтвердить статистикой, мнением большинства людей, которые там работают, тогда мы смогли сдвинуться с мертвой точки и начать решать проблему. Директор был активным, хотел, чтобы компания развивалась, чтобы главбух был не просто человеком, машинально сдающим отчетность, хотел, чтобы технический директор привносил новое в производство. В общем, владелец бизнеса стал потихоньку, можно сказать, по графику отодвигать своих родителей – переводить на удаленный формат. Они стали все меньше и меньше появляться на производстве.

Я же объясняла ситуацию новым кандидатам, уговаривала немного потерпеть, понять специфику ситуации. И в итоге все сложилось: родители спокойно ушли на пенсию, в компании появились новые специалисты.

Получается, иногда, чтобы твое дело процветало, нужно перестать им заниматься.